Der ApothekeNBlog: Filialverbünde für Apotheken

Während die Zahl der Apotheken in Deutschland weiter sinkt – Ende 2025 gab es bundesweit nur noch 16.601 Betriebsstätten, 2,6 Prozent weniger als im Vorjahr – wächst der Anteil der Filialverbünde seit Jahren nahezu ungebremst. Mittlerweile gehört fast jede zweite Apotheke zu einem Verbund aus Haupt- und Filialapotheke. Mit dem ApoVWG erleichtert der Gesetzgeber die Filialisierung 2026 zusätzlich. Doch lohnt sich dieser Schritt für die eigene Apotheke wirklich – oder verbergen sich hinter den vermeintlichen Größenvorteilen auch handfeste Risiken?

Als Unternehmensberatung für Apotheken ordnet das Zukunftswerk Chancen und Risiken von Filialstrukturen ein.

Die Ausgangslage: Konsolidierung im Apothekenmarkt

Der Strukturwandel im Apothekenmarkt ist unübersehbar: 2025 standen 502 Schließungen nur 62 Neueröffnungen gegenüber. Gleichzeitig verschiebt sich die Struktur der verbleibenden Apotheken spürbar in Richtung Verbund – ein Trend, der sich seit über einem Jahrzehnt fortsetzt. Das ApoVWG unterstützt diese Entwicklung 2026 mit mehreren Erleichterungen: Die Neugründung einer Filialapotheke ist künftig nicht mehr auf denselben oder einen benachbarten Kreis beschränkt, die Leitung von Filial- und Zweigapotheken kann die Apothekeninhaberin oder der Apothekeninhaber selbst übernehmen, und Zweigapotheken müssen Rezeptur- und Defekturarzneimittel nicht mehr zwingend selbst herstellen, wenn diese im Filialverbund bezogen werden können.

Die Chancen von Filialverbünden

Ein gut geführter Filialverbund kann sich wirtschaftlich deutlich von der Einzelapotheke absetzen: gebündelter Einkauf, gemeinsame Digitalisierung, effizientere Verwaltung und eine gestärkte Marktposition zählen zu den klassischen Synergieeffekten. Die Zahlen bestätigen, dass dieses Potenzial real ist: Rund ein Drittel aller Filialen erzielt überdurchschnittliche Erträge. Auch die neuen gesetzlichen Spielräume – etwa die Möglichkeit, eine öffentliche Apotheke bei Anwesenheit einer erfahrenen PTA und telepharmazeutischer Anbindung an Apothekerinnen und Apotheker im Verbund zu öffnen – schaffen zusätzliche unternehmerische Flexibilität, gerade in Regionen mit angespannter Personalsituation.

Die Risiken, die man kennen sollte

Genauso deutlich zeigen die Zahlen aber auch die Kehrseite: Das durchschnittliche Betriebsergebnis der Filialapotheke lag zuletzt bei 2,9 Prozent des Umsatzes, während die Einzelapotheke über 4 Prozent erzielte. Zwar bedeutete das für die durchschnittliche Filiale immer noch einen Gewinn vor Steuern von rund 92.500 Euro zusätzlich zum Ergebnis der Hauptapotheke – doch die Verteilung ist ungleich: Etwa 20 Prozent der Filialen schreiben rote Zahlen, weitere 18 Prozent erreichen nicht einmal die Hälfte des durchschnittlichen Gewinns. Hochgerechnet befinden sich damit rund 1.750 Filialbetriebe in einer wirtschaftlich angespannten Lage. Hinzu kommen spürbar höhere Personalkosten durch Führung, Organisation und Vertretungsregelungen über mehrere Standorte hinweg sowie eine erhebliche Investitionssumme: Die Übernahme eines durchschnittlichen Verbunds mit 2,2 Apotheken kostet inzwischen deutlich über eine Million Euro. Auch aus der Apothekerschaft kommt Kritik an einzelnen Reformplänen, etwa der Sorge, dass Apotheken künftig zeitweise ohne approbiertes Personal vor Ort geöffnet sein könnten.

Was den Unterschied macht zwischen erfolgreichen und schwachen Filialen

Der entscheidende Punkt: Der wirtschaftliche Erfolg einer Filiale ist unternehmerisch gestaltbar – er fällt nicht einfach vom Himmel. Filialen, die in der Vergangenheit unüberlegt oder unter Druck übernommen wurden, gehören heute häufig zu den wirtschaftlich schwächeren Standorten. Wer dagegen eine Filiale als bewusste, strategische Entscheidung begreift und sich als Manager versteht, der Synergieeffekte, Organisation und Mitarbeiterführung aktiv gestaltet, hat deutlich bessere Karten auf ein rentables Zusatzgeschäft.

Was das Zukunftswerk empfiehlt

Aus Sicht des Zukunftswerks sollte eine Filialgründung oder -übernahme nie um ihrer selbst willen erfolgen, sondern immer auf einer realistischen Wirtschaftlichkeitsprüfung des einzelnen Standorts beruhen. Dazu gehört eine ehrliche Einschätzung von Personalverfügbarkeit, Führungskapazität und den tatsächlich erzielbaren Synergien – bevor die Frage nach der Rendite überhaupt gestellt wird. Die neuen gesetzlichen Erleichterungen des ApoVWG bieten dabei zusätzliche Gestaltungsspielräume, ersetzen aber nicht die unternehmerische Sorgfaltspflicht bei der Standort- und Rentabilitätsprüfung.

Fazit

Ein Filialverbund ist weder automatisch eine Chance noch automatisch ein Risiko – er ist in erster Linie ein Managementprojekt. Wer die Filialisierung strategisch und mit realistischen Erwartungen angeht, kann von echten Größenvorteilen profitieren. Wer sie dagegen unter Druck oder aus reinem Prestigedenken verfolgt, riskiert, dass die Filiale zur wirtschaftlichen Belastung wird. Die gute Nachricht: Diese Entscheidung liegt vollständig in der eigenen Hand.

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